原標題：看“企二代”如何傳承出新

“改革開放后創業的民營企業家，多為上世紀五六十年代生人，如今大多已年過花甲，民企‘二代接班’的高潮已經到來。”近日，中共青島市委黨校管理學教授、青島市城市經濟學會會長劉文儉接受青島早報記者采訪，如此點明當前青島市民營經濟發展進程中的一個關鍵節點。從利群集團的平穩過渡，到酷特智能在“企二代”掌舵下的創新突破，青島本土民營企業正集體邁入一場關乎企業命脈的“傳承大考”，在代際交替中探索可持續發展的新路徑。

現象：

青島民企進入“接班密集期”

“這幾年我接觸的民營企業，無論規模大小，幾乎都在面臨同一個問題——誰來接棒？”劉文儉說，青島作為民營經濟活躍的沿海城市，改革開放后誕生的第一批民營企業已走過三四十年歷程，其創始人普遍進入60歲以上的年齡段。盡管民營企業家沒有嚴格意義上的“退休年齡”，但隨著精力、體力的自然衰退，以及企業應對市場競爭的需要，“交棒”已成為多數企業不得不面對的現實課題，青島民企由此進入“二代接班密集期”。

“這批‘二代’中，既有國內頂尖高校畢業的‘本土派’，也有海外留學歸來的‘海歸派’，理論知識儲備普遍扎實，對新技術、新趨勢的敏感度也遠高于父輩。”在劉文儉看來，青島民企二代們呈現出鮮明的時代特征，“但理論不等于實踐，企業傳承絕非‘一紙任命’就能完成，前期的鋪墊與磨練，直接決定了接班的‘起點高度’。”

“就拿島城知名民營企業酷特智能來說，二代接班人張蘊藍在美國有長期的學習經歷，回國后并未直接進入企業管理層，而是從基層崗位做起，在生產、研發、市場等多個環節積累經驗。”劉文儉說，這種“沉浸式”的磨練，讓她既熟悉了企業的運作邏輯，也與員工建立了信任，更重要的是，她能將海外學到的現代管理知識與企業實際需求結合，帶領企業完成數據驅動智能制造改革。劉文儉表示，這種“先扎根、再成長”的接班路徑，是酷特智能在傳承中保持穩健發展的關鍵。

而作為青島商業領域的“老字號”，利群集團的傳承則展現出“穩扎穩打”的特點。“利群早已搭建起相對完善的現代企業制度，通過上市公司的規范運作，為代際交接奠定了堅實基礎。”劉文儉表示，在接班過程中，利群股份董事長徐瑞澤在延續集團核心業務優勢的同時，積極順應消費需求變化，對商業模式、管理模式進行適度調整與創新，使得利群在零售行業競爭日益激烈的背景下，依然能夠保持穩健發展，成為青島本土企業傳承的“壓艙石”。

反之，若缺乏前期鋪墊，二代接班往往會陷入“水土不服”的困境。劉文儉告訴記者，他接觸過不少中小民企，有些創始人急于“交棒”，在孩子毫無企業經驗的情況下直接任命為總經理，結果年輕人既不了解行業規則，也難以服眾，最終導致管理層內耗、核心員工流失，企業經營陷入停滯。在劉文儉看來，民企接班的“準備期”需要3—5年，其間二代應在企業內部輪崗，或在同行業標桿企業實習，“只有摸透了企業的‘脾氣’，才能接住父輩的‘接力棒’”。

幕后：

“二代”接班遭遇多重挑戰

盡管“二代接班”已是大勢所趨，但在實際過程中，青島民企的傳承之路并非一帆風順，而是面臨著理念、經驗、制度等多方面的挑戰。在劉文儉看來，“二代”與“一代”企業家之間的經營理念差異，是傳承過程中最常見的矛盾點。

“一代”企業家大多憑借吃苦耐勞的精神，在市場競爭中“摸爬滾打”起家，他們更注重企業的穩健經營，對風險的把控更為謹慎，決策往往基于多年的實戰經驗；而“二代”們成長于市場經濟更為成熟、科技快速發展的時代，普遍接受過系統的高等教育，對新事物、新趨勢的敏感度更高，更傾向于通過創新、轉型來推動企業發展，甚至愿意為了搶占新興市場而承擔一定的風險。這種理念上的差異，往往導致雙方在企業戰略規劃、業務拓展方向、管理模式選擇等方面產生分歧。

經驗短板是“二代”接班面臨的另一大難題。劉文儉說，“一代”企業家的管理經驗是在長期的市場實踐中積累而來，包含了對行業趨勢的精準判斷、對復雜市場環境的應對能力、對人際關系的協調技巧等，這些“隱性知識”難以通過書本學習快速掌握。而“二代”們即便擁有扎實的理論知識和先進的管理理念，也往往缺乏足夠的實戰經驗，在面對突發危機、處理復雜商業關系、制訂長遠戰略時，容易顯得“力不從心”。

此外，部分“二代”對家族企業缺乏興趣，也給傳承帶來了不小的挑戰。劉文儉表示，隨著社會多元化發展，“二代”們的職業選擇更加豐富，一些人可能有自己的職業理想和人生規劃，不愿接手家族企業，而是希望從事科研、藝術、公益等其他領域的工作。“如果‘二代’不愿意接班，企業就面臨‘無人可傳’的困境，這對依賴家族傳承的民營企業來說，無疑是巨大的考驗。”劉文儉說，這種情況在青島的一些中小型民營企業中尤為突出，部分企業創始人因此陷入焦慮，甚至不得不推遲“交棒”計劃，影響企業的長期發展規劃。

破局：

應建立現代企業管理制度

面對“二代接班”的諸多挑戰，青島民企該如何探尋破局之道？劉文儉在采訪中提出，企業應摒棄“非家族成員不可接班”的傳統觀念，推動傳統家族企業向現代企業制度轉型，通過產權改革、治理結構優化，打破“家族式管理”的局限，推動企業實現平穩過渡與長遠發展。

“很多民企創始人存在一個誤區：認為企業是‘自己的’，必須由家人來管理。但實際上，企業要想做大做強，必須突破‘家族邊界’，讓專業的人做專業的事。”劉文儉表示，建立現代企業管理制度不僅能解決“二代不愿接班”的問題，還能激發企業的內生動力。

對于“二代”有意愿且具備相應能力的企業，“二代”接班仍是可行選擇，但關鍵在于建立完善的培養體系與現代企業制度。劉文儉認為，部分外資企業的“接班培養模式”，為青島民企提供了借鑒。這些企業的一代“掌門人”往往前瞻性更強，盡早著手“二代”的培養工作，不僅要注重理論知識的積累，還讓“二代”在企業基層崗位接受磨練，熟悉企業各個業務環節，積累實戰經驗。例如，讓“二代”從銷售、生產、研發等一線崗位做起，逐步晉升至中層管理崗位，再進入核心決策層，通過“階梯式”培養，讓“二代”在實踐中成長。

對于“二代”無意愿接班或能力不足以勝任的企業，引入職業經理人是不錯的選擇。不過，劉文儉表示，職業經理人要想發揮作用，不能只給“權力”，還要給“利益”和“信任”。“有些民企老板聘請了職業經理人，卻處處掣肘，既不讓他們參與核心決策，也不給予股權激勵，最終導致職業經理人‘出工不出力’。”他表示，科學的做法是“權責利對等”：明確職業經理人的管理權限，給予一定的股權或分紅權，同時通過董事會、監事會等機構進行監督，“這樣既能讓職業經理人放開手腳干事，也能保障企業的穩定發展。”

“‘財散人聚’這句話，在企業管理中尤為重要。”劉文儉解釋道，當企業發展到一定規模，老板要舍得將部分股權分給技術骨干、管理骨干，讓他們從“打工者”變成“企業主人”。“華為就是典型案例，盡管華為未上市，但通過員工持股計劃，讓核心員工享受企業發展的‘剩余價值’，這也是華為能吸引大量人才、保持創新活力的關鍵。”他建議青島民企借鑒這一模式，通過股權激勵、職工持股等方式，讓員工與企業綁定在一起。

“民營企業是青島經濟發展的重要力量，‘二代接班’不僅是企業自身的家事，更是關乎區域經濟高質量發展的大事。”劉文儉表示，相信通過企業自身的積極探索與政府的大力支持，青島民企一定能夠順利度過“傳承期”，在代際交替中實現新的跨越，為青島經濟發展注入新的活力。

青島早報/觀海新聞記者 于倢